Au-delà de la première impression

Un bon onboarding, c’est s’assurer que le collaborateur est bien monté dans l’avion et correctement installé avant le décollage. Mais pour éviter le crash, il faut aussi que le vol se passe bien.

Et c’est là qu’il faut parfois changer de perspective.

Tu trouves qu’un collaborateur ne va pas au bout de ses sujets. Ils ne sont pas traités en profondeur, du coup cela génère des frictions en interne ou avec les clients.

Sauf qu’il a pour le moment 2 jobs, parce que le recrutement prend du temps et que tu n’as pas encore pu lui trouver un acolyte. En attendant, il essaye de faire avancer les sujets des 2 postes en parallèle pour que le manque se voie le moins possible.

Peut-être qu’il attend de toi un peu de vision sur ce qui est le plus important à traiter. Et un accord sur le retard de certains sujets dépriorisés.

Tu trouves que les projets, les nouvelles ambitions, n’avancent pas assez vite. Tu ne comprends pas pourquoi ton collaborateur n’arrive pas à dépiler les sujets.

Sauf que, rien que la semaine dernière, tu lui as donné 5 nouveaux sujets différents sans préciser de temporalité ou d’urgence vis-à-vis de ceux déjà en cours. Alors il a l’impression que les priorités changent chaque jour au gré du vent. Il commence un sujet puis l’abandonne pour le suivant, jusqu’à ce que le premier revienne sur la table.

Peut-être qu’il lui manque des moyens de catégoriser les sujets : ce qui est urgent, ce qui est important, ce qui peut attendre. Et surtout, un réflexe partagé entre vous deux : quand un nouveau sujet arrive, on décide ensemble de ce qu’on met en pause pour lui faire de la place.

Le cercle vicieux qui s’installe

Le risque à entretenir ce manque de structure et cette dynamique, c’est de perdre l’engagement, la motivation, l’ownership de tes collaborateurs.

Et si tu alimentes tes collaborateurs en raisons pour partir de l’entreprise, ils finiront par le faire.

Or chaque départ implique une nouvelle perte de connaissance, qu’il va falloir transmettre de nouveau au prochain arrivant. Du temps pour toi à prendre, du temps pour lui pour se mettre à niveau. C’est le coût caché du turnover.

Et pour toi, cela renforce le manque de confiance en tes collaborateurs, et ta solitude. Cette solitude, on en parlera plus en détail dans la prochaine édition.

Créer des ouvertures

L’important pour limiter, voire éviter ce turnover, c’est de créer des ouvertures pour tes collaborateurs. Leur permettre de partager avec toi ce qui leur manque.

Tes collaborateurs auront toujours des idées, une vision différente de la tienne ou bien simplement des besoins à partager. Du moment qu’on leur offre le moment pour le faire.

Et ce moment ne doit pas être uniquement l’entretien annuel. Sa fréquence est bien trop faible pour pouvoir partager le quotidien, et il est trop lié à un enjeu financier. L’entretien annuel correspond au bilan annuel, et à la possibilité ou non d’obtenir une augmentation. Ce n’est pas un lieu propice à d’éventuelles doléances.

Il faut créer pour ton collaborateur des ouvertures plus régulières, dédiées au quotidien et à ses difficultés. C’est aussi l’occasion de partager ce qui fonctionne et qui doit se poursuivre. Ce n’est pas non plus unidirectionnel, mais bien un échange constructif. Peut-être que certaines problématiques se résoudront très rapidement avec un partage de la vision d’avenir de l’entreprise, de là où tu emmènes ton entreprise. Ou bien ce sera l’occasion de challenger un existant vieillissant.

Et si, en ouvrant ces moments, tu te rends compte que tout le monde te remonte la même chose, c’est surement le signal qu’il faut regarder l’organisation de plus près. Dans ces cas-là, un regard extérieur aide souvent à démêler plus vite, et on peut en parler 30 minutes.